Проект Аристотель – рецепт создания идеальной команды от Google

 

Осенью прошлого года Эрфольг брали у меня интервью для своего проекта по командной работе. Вопросы касались моего визита в ньюйоркский офис Google, где мне посчастливилось побывать в августе 2016 года. Один из вопросов был про принципы формирования команд и как они проявляются в этой компании. Тогда точных данных у меня об этих принципах не было, была разрозненная информация, полученная из разговоров с гуглерами, из собственных впечатлений и наблюдений. Но вопрос этот, что называется «запал в чертоги разума».

И вот не так давно я наткнулась на очень интересную статью в The New York Times Magazine, посвященную одному масштабному исследованию Google. По сути этот лонг-рид – отрывок  из книги «Умнее лучше быстрее: секреты продуктивности в жизни и бизнесе» Чарльза Дахигга (Charles Duhigg) победителя Пулицеровской премии, репортера и старшего редактора The New York Times.

В статье подробно описывается проект Google по поиску секретного рецепта создания идеальной команды, получивший название Проект Аристотель.

Предпосылками для запуска этого проекта стали:

  • исследования персональной эффективности, накопившие достаточно информации,
  • расширившиеся технические возможности анализа больших данных,
  • оптимизация производительности отдельных сотрудников или процессов перестала давать желаемый рост результатов.

Стало очевидно, что если компания собирается опередить конкурентов, необходимо влиять не только на то КАК люди работают, но и на то, как они работают ВМЕСТЕ.

Проект Аристотель стартовал в 2012 году, возглавил его Эбир Даби, руководитель департамента Анализа персонала Google, ведущим исследователем стала Юлия Розовски, выпускница Йельской школы менеджмента. До того, как предпринять это исследование, Google за последние 10 лет уже потратил непроизносимые миллионы долларов на исследования команд, их эффективности и успешности. Проект Аристотель родился, когда стало понятно, что результаты многочисленных исследований не  дают необходимой достоверности.

К этому моменту департаментом персонала технологического гиганта уже были тщательно обследованы и измерены все вообразимые параметры работников, которые могли прямо или косвенно влиять на производительность их труда. Все – это значит что буквально все начиная от того, как часто конкретные люди едят вместе (наиболее продуктивные работники склонны выстраивать обширную сеть общения, ротируя тех, с кем ходят обедать) до того, какие черты характера лучшие руководители демонстрируют (не удивительно, что это общительность и избегание микроуправления, удивляет только, что для Google это стало открытием).

Огромное количество данных, между тем, не давало ответа на вопрос Что нужно, чтобы построить отличную команду? В Google, как и во многих других компаниях, менеджеры находились в плену стандартных управленческих убеждений. Вот несколько из них, вполне узнаваемые:

«Чтобы построить лучшую команду, нужно собрать лучших специалистов»

«Команды более эффективны, если все дружат за пределами работы»

«Команда из интровертов (или наоборот экстравертов) будет лучше понимать друг друга и работать эффективнее»

«Лучшие команды создаются из людей с похожими интересами, привычками»

«Люди с одинаковым образованием работают успешнее»

«Команды, состоящие из мужчин и женщин работают успешнее»

«У успешной команды должен быть яркий лидер»

Ну и так далее.

Исследовательская команда Проекта Аристотель (лучшие статистики, организационные психологи, социологи и инженеры Google) проанализировали весь существующий массив данных по 180 (!) командам, одновременно проранжировав команды по степени выполнения и перевыполнения командами плановых целей. Также были учтены гендерный состав команд и время, которое данная команда работает вместе. Были составлены графики и диаграммы, показывающие ключевые характеристики команд и их пересечения.

И как бы исследователи ни компоновали данные, четкого шаблона, влияющего на успех  или каких-либо доказательств, что состав команды имеет хоть какое-то значение, обнаружить не удалось!

Среди успешных команд были такие, которые состояли из друзей, тусивших вне работы; были команды, состоявшие из незнакомцев, которые встречались только на совещаниях, где-то был сильный руководитель, в других – неиерархичные структуры. У одного и того же руководителя одна команда могла быть эффективной, а другая нет. Самое непонятное, что две команды могли иметь аналогичный состав с аналогичными пересечениями характеристик, но при этом кардинально отличаться по эффективности.

Команде Проекта Аристотель пришлось заново проводить обследование команд, в ходе которого, после анализа ещё более 100 групп, было выявлено ключевое влияние на успешность и совершенствование команды такого фактора как групповые нормы (правила группы). Групповые нормы – это традиции, поведенческие стандарты и неписанные правила, которые определяют наши действия, когда мы вместе. Каждый из участников команды по отдельности может вести себя определенным образом (например, работать независимо или раздражаться на проявление давления со стороны власти), но когда они собираются вместе, групповые нормы переопределяют индивидуальные склонности и поощряют различие в команде.

В итоге было выделено несколько десятков видов поведения. Дело встало за определением ключевых, оказывающих определяющее влияние на создание идеальной команды.

В помощь исследователям из Google пришлось исследование группы психологов из MIT, опубликованное в 2010 г. в Science, в котором на основе статистического подхода (699 человек) исследовалась зависимость  и влияние индивидуального интеллекта на интеллект группы.

Иными словами, ученые хотели убедиться, будет ли коллективный интеллект, который появляется в группе, отличаться от суммы интеллектов каждого отдельного члена группы.

699 человек были распределены на маленькие группы, каждая из которых должна была выполнить серию заданий, требовавших разного вида сотрудничества.

Например, одно из заданий требовало от участников провести мозговой штурм и найти максимально возможное количество вариантов использования кирпича. Естественно были команды, которые придумали множество остроумных вариантов, а были команды, где пару вариантов описали разными словами.

В другом кейсе группа получала план похода по магазину, а каждый участник – персональный перечень покупок. Для того, чтобы набрать максимальное количество баллов для всей группы, каждому члену команды нужно было пожертвовать чем-то из своего списка в пользу того, что нужно команде. Некоторые группы с легкостью поделили покупки, а в других не смогли справиться с заданием, так как никто не хотел уступать.

Самым интересным в этом исследовании было то, что те команды, которые успешно справлялись с одним заданием, справлялись и с остальными. И наоборот, команды, которые терпели неудачу в одном кейсе, проваливали и все остальные.

Исследователи из MIT заключили, что «хорошие» группы отличало от других то, КАК члены группы взаимодействовали друг с другом.

Иными словами, правильные нормы могут поднять коллективный интеллект группы, так же как вредные нормы могут провалить команду, даже если все участники поотдельности исключительно выдающиеся специалисты и личности.

В «хороших» командах проявлялись разные стратегии поведения. Где-то был костяк сообразительных людей, кто разобрался как распределить работу равномерно, в других были довольно посредственные участники, но они умело использовали преимущества относительной силы каждого (самые сильные качества каждого в этой группе), некоторые группы имели одного сильного лидера, другие были более гибкими и любой мог занять роль лидера. Но все успешные команды продемонстрировали два ключевых параметра поведения:

Равенство распределение высказываний. В команде участники говорили примерно поровну. Где-то во время каждого задания каждый высказывался по очереди, где-то лидерство переключалось от задания к заданию. Но в любом случае, к концу дня каждый высказывался примерно равное кол-во раз и времени, как и другие.

«Пока у каждого есть возможность высказаться, команда работает хорошо, но как только кто-то один или небольшая группа начинают все время говорить (решать), коллективный интеллект снижается.»

Высокая средняя социальная чувствительность (эмпатия). Забавный способ сказать, что участники команды обладают способностью интуитивно определять то, как другие чувствуют себя – по тону голоса, выражениям и невербальным подсказкам.

Эти два параметра тесно связаны с понятием Психологической безопасности, которое изучалось с 90-х годов прошлого века как корпоративная культура. Профессор Гарвардской бизнес-школы Эми Эдмонсон определяет так: «Разделяемая всеми членами команды вера в то, что команда безопасна для межличностных рисков.» Психологическая безопасность – это чувство уверенности, что команда не будет смущать, отвергать или наказывать кого-то за высказывание. «Это описывает командный климат, характеризующийся межличностным доверием и взаимным уважением, при которых людям комфортно быть самими собой».

В разных успешных группах психологическая безопасность описывалась по-разному. Где-то это был директивный и прямолинейный лидер, создававший пространство для безопасного риска подчиненных, где-то команда проявляла неподдельный энтузиазм к идеям друг друга, юмор и фан от совместной работы. Все описываемые характеристики позволяли участникам чувствовать себя свободно и бодро.

Были выделены и другие особенности поведения, которые казались не менее важными. Такие как понимание того, что команда имеет четкие цели и культура надежности. Но данные Google показали, что психологическая безопасность была более, чем какой-либо иной фактор, критическим для формирования командной работы.

Но как выработать конкретные инструкции, которые бы позволили повысить или создать такую крайне беспорядочную по своей сути характеристику? Вы можете сказать людям: «Поворачивайтесь друг к другу во время общения и больше слушайте друг друга!» Вы можете проинструктировать работников быть чувствительными к тому, что их коллеги чувствуют и замечать, когда их коллеги расстроены. Но люди в Google довольно часто стали программными инженерами как раз, чтобы избежать разговоров о чувствах!

Розовски и ее коллеги вычислили, какие из норм были наиболее критичными. Теперь им нужно было найти способ создать правильную коммуникацию и эмпатию: строительные кирпичи для выковывания настоящих связей и алгоритм, который они могли бы легко масштабировать на всю компанию.

В конце 2014 года команда Проекта Аристотель приняла решение поделиться накопленными результатами и проанализированной статистикой с отобранными командами. Они еще не вычислили КАК легко создать психологическую безопасность, но надеялись, что обнародование полученных данных среди работников Google подвигнет их высказать какие-то свои идеи на эту тему.

После первой же презентации к исследователям подошел Мэт Сакагучи, имевший необычный опыт для Google. 20 лет назад он занимался SWAT-анализом в одной из компаний, потом ушел продавать электронику и в итоге оказался руководителем среднего звена в Google над командой инженеров, которые реагируют, когда сайты или серверы компании падают. Он не был инженером, не изучал компьютеры или программирование в колледже, но он оказался талантлив в управлении техническим персоналом и в результате процветал в Google.

Сакагучи заинтересовался Проектом Аристотель, так как в команде, в которой он руководил до этого, все выстраивалось не вполне идеально. Там был один старший инженер, который много говорил и все боялись не согласиться с ним. Самым сложным было то, что все любили этого парня за пределами групповой работы. Но как только они собирались вместе как команда, происходило что-то неправильное. Сакагучи уже стал руководителем другого проекта и другой команды и хотел убедиться, что в этот раз все будет по-другому.

Исследователи Проекта Аристотель предоставили ему опрос для оценки групповых норм.

Опрос был встречен в команде скептически, как тотальная трата времени. Но дейсвительная заинтересованность руководителя имела решающее значение и команда согласилась пройти опрос.

Результаты опроса удивили и обеспокоили Сакагучи. Команда очень низко оценила понимание роли команды и вклад своей работы в общий результат. При том, что сам руководитель не замечал этого недовольства. Он хотел, чтобы работники чувствовали удовлетворенность от проделанной работы.

Руководитель попросил всех собраться после работы, чтобы обсудить результаты опроса. Сначала он попросил всех рассказать о себе и начал первым.

«Я думаю, что мало кто знает обо мне, что у меня четвертая стадия рака.» В 2001 г. доктора обнаружили опухоль в его почке. С тех пор рак распространился на позвоночник. Почти 15 лет он медленно рос, Сакагучи лечился, пока работал в Google. Не так давно доктора обнаружили новообразование на его печени. Это уже было совсем серьёзно.

Никто не знал, что сказать. Команда работала с Сакагучи 10 месяцев. Он всем нравился. Как и все они нравились друг другу. Никто и не подозревал, что Сакагучи имеет дело с чем-то подобным.

Участники команды потом признавались, что этот момент, когда Мэт стоял перед командой и говорил, что он болен и не поправится, был действительно особенным.

После Сакагучи встала одна из участниц команды и рассказала свою историю со здоровьем. Затем еще кто-то рассказал о трудном разводе. И так далее. В конце концов, команда переключилась на результаты опроса. И оказалось, что теперь им гораздо легче обсуждать то, что мешало им в повседневной работе – мелкие трения и ежедневные раздражители. Они договорились принять новые нормы (правила):

  • С этого момента Сакагучи будет предпринимать все возможные усилия, чтобы дать знать команде, как их работа влияет на выполнение более крупной миссии всей компании;
  • Они согласились старательно замечать, когда кто-то в команде чувствует себя исключенным или подавленным.

В опросе не было ничего такого, что предписывало бы Сакагучи поделиться с группой своей болезнью. В исследованиях Проекта Аристотель ничего не говорилось о том, как критически может повлиять на открытость при обсуждении групповых норм предложение рассказать о своих «сражениях». Но в данном случае психологическая безопасность и эмоциональное общение оказались связаны.

Поступки, которые создают психологическую безопасность – равномерное распределение разговорной речи и эмпатия – части тех же неписанных правил, к которым мы прибегаем при личном общении для налаживания связей. И эти человеческие связи значат также много в работе, как и где-либо ещё. Вообще-то, по факту, они значат ещё больше.

Как признался один из участников команды Сакагучи, – «До этой встречи я разделял у себя в голове всё на жизнь на работе и жизнь в жизни. Но дело в том, что работа – это моя жизнь. Большую часть времени я провожу на работе. Большинство моих друзей я встретил на работе. И если я не могу быть открытым и честным на работе, то значит я не очень-то и живу.

Чему Проект Аристотель научил людей в Google, так это тому, что никто не хочет «надевать рабочее лицо», когда приходит на работу в офис. Никто не хочет оставлять часть своей личности и внутренний мир дома. Но чтобы полноценно БЫТЬ на работе, чтобы чувствовать психологическую безопасность, мы должны знать, что мы можем быть достаточно свободными, чтобы иногда поделиться вещами, которые пугают нас, без страха взаимных обвинений. Мы должны быть способны поговорить о неприятных или печальных темах, способны к тяжелому разговору с коллегами, которые бесят нас. Мы не можем фокусироваться только на производительности. Даже когда мы начинаем утро с сотрудничества с командой инженеров, потом шлем е-мэйлы нашим коллегам из маркетинга, затем мчимся на конференц-связь, мы хотим знать, что эти люди ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СЛЫШАТ НАС. Мы хотим знать, что работа – это что-то большее, чем просто труд!

Нельзя сказать, что команда нуждается в больном менеджере, чтобы собраться вместе. Любая группа может стать идеальной командой.

Опыт Сакагучи подчеркивает главный урок исследования Google в командной работе:

Приняв управляемый данными подход Кремниевой долины, Проект Аристотель воодушевил эмоциональное взаимодействие и обсуждение норм (правил) между людьми, которые вообще-то (как большинство технарей и программистов) не очень склонны к обсуждению того, что они чувствуют.

Гуглеры любят данные! Но не только в Google любят числа, и не только в Кремниевой долине смущаются и избегают обсуждения эмоций. Практически на всех рабочих местах это так. Помещая такие вещи как  эмпатия и эмоциональная чувствительность в диаграммы и отчеты о данных, мы облегчаем разговор о них. Проще разговаривать о наших чувствах, когда мы можем опереться на числа.

Сакагучи знает, что распространение его рака может означать, что у него осталось не так много времени. Его жена спрашивает, почему он не уходит из Google. Когда-то он возможно уйдет. Но прямо сейчас, помогать команде добиться успеха, по его словам, –  самая значимая работа, которую он когда либо делал.  Он вообушевляет команду задумываться о работе и жизни. И частью этого является понимание того, какой наполненной может быть работа. Проект Аристотель доказал, как много значит классная команда. «Зачем мне уходить оттуда? Почему мне не проводить время с людьми, которым действительно есть до меня дело».

Высокотехнологичное производство не только быстрорастущая часть нашей экономики, но также это все более набирающая обороты в мире господствующая коммерческая культура. И в сердце Кремниевой долины есть собственная мифология и рассуждения: Всё сейчас по-другому, господствуют данные, сегодняшние победители заслужили триумф, потому что они достаточно очистились, обнулили вчерашние общепринятые представления, и ринулись на поиски нарушающего правила, нового.

Парадокс, конечно же заключается в том,  что Гугловское собирание данных и щелканье чисел (кранчинг?) привели их к тем же самым выводам, которые хорошие руководители всегда знали. В лучших командах участники слушают друг друга и проявляют чуткость к чувствам и потребностям друг друга.

Тот факт, что открытие не вполне оригинально, не делает вклад Google менее ценным.  По факту,  движение за оптимизацию производительного труда сотрудников, дало нам метод более конструктивного обсуждения наших страхов, угроз и устремлений. Это так же дало нам инструментарий, позволяющий быстро усваивать уроки, на которые когда-то руководителям приходилось тратить десятилетия.

Иными словами, Google в своей гонке за идеальной командой, нечаянно продемонстрировал нам всю важность и полезность несовершенства, и сделал то, что в Кремниевой долине умеют лучше всего: выяснил как создать психологическую безопасность быстрее, лучше и самым продуктивным способом.

«Просто наличие данных, доказывающих людям, что на эти вещи нужно обратить внимание, порой является самым важным шагом к тому, чтобы действительно обратить их внимание.» – замечает главный исследователь проекта Розовски. «Не стоит недооценивать силу единой платформы и рабочего языка.»

Проект Аристотель – напоминание о том, что когда компании стараются оптимизировать всё, иногда легко забыть, что успех довольно часто строится на опыте, который нельзя оптимизировать – таком как эмоциональное взаимодействие, сложные разговоры и обсуждения того, кем мы хотим быть и как мы себя чувствуем рядом с коллегами.

Автор –  Irina Korotaeva